別再相信多即是美，專注在一個你的強項上

與其種一整田賣不出去的小南瓜，不如想辦法種出一顆獨特的大南瓜！！南瓜計劃一書不斷的重複這句話，更用了11個故事來說明如何在實際的商業世界裡應用與產生改變。

雖然已經過了Start-up的草創階段，但回想起一路的這些過程，只能說這是一個簡單卻很難做到的道理。尤其當你在剛創業的時候，你總是想各方面嘗試，這裡是一個機會，那個合作好像也不錯，然後你開始投入這個產品，也同時經營另一個服務，但你也會發現所有的數字都很難看。如果你問我EZTABLE做對了哪件事才能走到現在？！我會毫不猶豫的說：專注在高端餐飲市場。沒錯，高階餐飲市場的餐廳數絕對比不上廣大的平價餐飲，一開始我們甚至還需要拒絕那些想加入EZTABLE的中小餐廳，專注的與大飯店洽談（一個飯店平均要花3~6個月），這個過程的確很痛苦。然而如書中說的你需要一直澆水，然後定期檢查病蟲害，割除雜草。現在在台灣EZTABLE擁有超過40%的高階餐飲市場，而總餐飲產值超過300億。

狠心摘掉沒有用的部分是成功邁向下一個階段最重要的策略，但當然你得先想好什麼是無效的地方。“食之無味，棄之可惜”是創業過程中最恐怖的地方，它會痲痹你追求種出大南瓜的渴望，讓你的事業原地踏步。古話說：置之死地而後生，我想就是這樣的心境。


                                                                                             Peter Hsieh , Co-Founder of  EZTABLE

一個價值100萬美金的課，企業文化原來這麼重要！！

讀完Zappos不思議這本書讓我超有感觸的！！不是書裡面有什麼很特別的概念或是很棒的方法論，而是企業文化對於一家偉大的公司是這麼重要。而這件事也在2014年很深刻的發生在EZTABLE身上。

今年對公司來說是一個快速成長的一年，許多業務同時展開，海外市場香港、泰國、印尼和馬來西亞也同步拓點，大舉招兵買馬擴充人力，想著如何架構一家百人公司，設計著一個又一個的組織制度，但我們的根基”EZTABLE文化“卻快速的流失。30個人左右的規模因為大家每天朝夕相處，所有的資訊與溝通是順暢且快速的，我們有共同的默契，這形成了一致的企業文化與做事方法。到了60~70人後，開始出現混亂，而突破100人時簡直是個災難。像是大水沖進龍王廟一般，公司文化很快速的消失殆盡。開始出現上下不同步，開始出現對方向的誤解，開始多頭馬車的做事方法...整整一個季度，我們陷在公司治理的泥沼中。

雖然整個組織體質已經明顯改善，但也得到了深刻的教訓，我們大概損失了將近100萬美金在一個季度內。書中描述Zappos花了非常多的時間與資源招募新進員工與確定是否符合文化的要求，包含提供主動離職的獎金或是不管哪個階層的職位都需要到第一線客服實習，且後續還會進行內部各種教育訓練。這些看起來很花費資源的行為，卻反而能大大降低公司風險，讓成長的動能持續加乘。身為企業主你怎麼能不在意你的組織文化！！


                                                                                             Peter Hsieh , Co-Founder of  EZTABLE

向Zappos 取經，核心價值與文化的重要性

看完這本<<wow zappos不思議>>之後，最大的心得是，建立企業文化之前，最重要的第一步:搞清楚對公司而言什麼是最重要的，什麼是不重要的。對Zappos而言，最重要的事情是讓顧客覺得快樂。圍繞著這一個根基去打造出來的文化才會是穩固的。

而全公司的所有人有一致的信念，因此在面對任何的決策上都會內化這樣的價值，整個營運模式都會為了滿足這個價值而設計，所有的參考訊息、指標也都會因此大大不同。看起來當然格外跟其他同業不同。比如說一般的電子商務公司會去追求退貨率最低化，客服工時最小化，甚至有些公司會乾脆讓你找不到客服信箱跟客服電話。相對於一般電商將退貨視為不必要存在的成本或是損失必須要將退貨率維持在10%以內，而Zappos卻將舒服的退換貨過程視為必要的服務環節，甚至將它塑造成公司提供給顧客的"價值"、"體驗"，高達40%的退貨率在Zappos反而變成了"品牌成本"。

老闆信念很堅定，策略很明確，模式很完整，全公司的同仁在執行、戰術上才有機會有一致的頻率 。

Adrian / Fandora 

**Zappos in wikipedia

Zappos - 三位一體大魔王

Zappos，一個你絕對聽過的企業，在 1999 年創立，2009 年被 Amazon 以 10 億美金收購，為美國最大的鞋類垂直電商（當然後來不只賣鞋），並以傳遞快樂為訴求，以中國的講法，創辦人 Tony Heish 應該會說出：「哥賣的不是鞋、是快樂」等字語吧 XD。我一直對於垂直電商有很深的興趣，包括自己創辦的 iHealth 愛健康，都是以健康族群為主的垂直電商（而且我們即將推出更垂直的麥片電商 - 早餐吃麥片），對垂直電商而言，我個人覺得如何有效、精確的定義族群、提供深入服務或整合上下游是垂直電商最重要的課題。

單純以銷售來看，產品力佔電商 80% 的影響力，但當大家都販售一樣的產品時，比的是服務、心占率和價格。電商不如實體店面有地域性的差別，容易比較，比價，所以可以很清楚的看出，各大平台不會選其他平台已經佔據的山頭，想到 3C 你會去 PChome 逛，想到服裝你會去 Yahoo 逛，這就是心占率，當平台為先進者累積、經營一個品類到一個程度，就可以讓別人想到 xxx ，就想到你，而平台型的新進者也可以從其他服務去努力，如最近聲浪很大的 ASAP 訴求的台北 5 小時到貨，全省 24 小時到貨。

那 Zappos 是如何成功的呢？ 他又是如何成為三位一體大魔王？對我來說，所謂的三位一體分別是：對消費者的價值、公司的內部文化落實、和商業模式，三者一致時便會創造極大的可能性，Zappos 賣的是鞋，時尚品是衝動消費，如何營造出令人滿足的感覺是每一個品牌都想做的事，所以 Zappos 訴求開心，和好的體驗，必須從公司上到下完全落實開心、有趣的文化，才能真正提供消費者開心的感覺，所以 Zappos 必須完整傳達公司理念，才能確保公司文化的一致性。

我們來看看 Zappos 對消費者做的事：

1.365 天退貨原則

2.老會員可享有快速到貨

3.隨時隨處都可找到的客服資訊

4.鞋子的 8 個角度照片

我們來看看 Zappos 對同仁做的事：

1.無止盡的聚會、活動

2.可隨意參加的員工大學

3.新進員工如果覺得不符合公司文化，Zappos 願意付你 $1000 讓你離開

其實我剛剛提的三位一體，你可以從任何一個角度出發，來解釋其他兩角的合理性，重要的事，當今天你的公司文化符合你提供給消費者的價值，又適合你的商業模式時，在 Zappos 傳遞快樂的例子，消費者會幫忙宣傳你的公司文化，員工會自發性的宣傳你的公司，這時你已經跳脫了 Peter Thiel 在從 0 到 1 提到的完全競爭市場，因為「哥賣的不是鞋、是快樂」。

下個世代的核心競爭力 - 企業文化

前陣子我參加了不少聚會，有一個例子常聽到，是這麼說的：如果你把 PChome 線上購物和Yahoo 購物中心左上角的 Logo 拿掉，你分的出來誰是誰嗎 ? 這也引發了另一個討論，當各大購物網站拼價錢、拼行銷、拼促銷、拼商品數、拼送貨時間，大家都有相同的上游也使用相同的基礎建設 (例如：黑貓物流、銀行金流)，最後形成如《從0到1》這本書上寫的：完全競爭，接下來還有什麼是有機會成為企業的核心競爭力呢 ? 我覺得是【服務 】。

還記得之前商業的一篇文章：為什麼王品敢漲價鬍鬚張卻不該漲，王品董事長戴勝益提到：沒有服務含量的生意，我們不會考慮跨入。為什麼 ? 因為服務才有價值，少了服務就只會有價格。

Zappos 對於服務的定義是「讓顧客驚喜」，實作起來它是有順序性的： 1. 正確，2. 快速，3. 超乎預期。

正確

例如：(一) 在網站上有精確的說明與描述，結帳時的價格 ，(二) 結帳時的價格，與表列的價格相同，(三) 會依承諾的時間送達，(四) 打開時與訂購內容相符，(五) 產品能發揮顧客希望的用途 ... 等

快速

例如：(一) 客服解決問題的速度 ，(二) 送貨速度，(三) 退貨速度，(四) 網站載入速度，(五) 接電話速度 ... 等

超乎預期

傳統觀念認為，企業如果要提升顧客的忠誠度，必須取悅顧客，提供超乎預期的服務。但根據一項對客服中心 (contact-center) 與自助購物的大規模調查發現，顧客真正想要 (但很少得到的) 只是滿意的服務。所以必須先把前二項：正確、快速，先作好，再來想超乎預期，而 Zappos 覺得超乎預期的最佳時間就是：失誤補救，例如當送錯貨時，你的補救措施是否讓人有超乎預期的感覺。

以上三點，非常的不容易，即使是用 SOP，也無法阻止犯錯的機率，更別說也很容易讓你的服務失去了溫度。要有好的服務就要有優秀的員工，要有優秀的員工就要有好的企業文化。這時我才理解為何 Zappos 花這麼多精神在尋找對的人進來，花這麼多錢把不適合的人請走，並從平常的大小事貫徹 Zappos 的價值觀，而不只是把精神標語掛在牆上。

Louis , Co-Founder of  電子豹

從0到1— Dream big, think smart, act small.

"如果獨佔事業有阻礙進步的傾向，他們可能就有害，我們就有權利反對，但是人類的進步史就是更好的新獨佔世界取代舊獨佔事業的歷史。獨佔會帶動進步，因為長達數年甚至數十年的獨佔利潤提供強大的發明誘因。然後，獨佔可以讓發明持續，因為利潤讓他們得以擬定長程計畫，投資在競爭公司無法想像、野心勃勃的研發計畫。"--Peter Thiel

這本書裡面強調的一個很重要的概念，是要創業者擺脫"完全競爭"的狀態，打造出具有"獨佔"市場能力的企業。因為獨佔企業才能夠有(犧牲短期利益的)空間真正的進行大膽的創新。想想Google的那些大膽的創新計畫，如果不是因為有來自於網路廣告市場的"超額利潤"，根本無法進行。而 Peter Thiel 也提出來他對獨佔企業的特特點：1.專利技術2.網路外部性3.經濟規模4.品牌

我融合自身的ㄧ些看法逐一在這邊導讀

第1點:專利技術( Proprietary Technology )。先談談專利，專利這是我們生長在台灣這個科技島最熟悉的字眼了，不管你要創什麼業，"師長"們總是會問你"有沒有專利?"。我不否認專利的保護性，但是我想還是要視事業體的本質而定，如果像晶圓代工這種技術決定大部分產品力的的事業，在專利上就顯得重要很多了。但是我認為書裡面其實要講的是"獨到的超棒技術"而非狹義的"專利( patent )"，讓你提供很棒的產品。但是作者也提醒了一個很重要的經驗法則，技術要比最接近的替代品好10倍以上，才會有真正的優勢，而最簡單的方式就是打造一個全新的產品。書中以 Amazon 在創業初期就主打提供比替代廠商(線下書城)高出十倍以上的書為例，這個"技術"成功的突破市場讓愛書人買單。

第2點:網路外部性( Network Effect )。在網路業裡面我們對於網路外部性是夢寐以求的，因為產品在越多使用者時對單一使用者而言效用會越高，但是相對的這是兩面刃，如果使用者沒有多到對單一使用者而言是具有價值的，那麼就會永遠無法對使用者創造價值。所以書裡面也強調除非是在群組還是小規模時就對初期使用者具有價值，否則將無法取得網路外部性。舉個例子， Facebook 的外部性很明顯，在第一個階段"哈佛大學"就讓使用者們取得了很棒的網路外部性價值，而在網路外的其他人都拼命想要加入這個網路獲取價值，而網路內的人也希望更多人加入讓自己的效用也更高。然而，雖然網路外部性可以快速的為產品累積使用價值，但是崩塌的時候也是快的嚇人，我另外想到的一個反面的例子，小綠人 MSN ，自從有了 Facebook 等社群網站以及通訊 APP 後，當年憑藉著網路外部性塑造價值的 MSN 是兵敗如山倒也。

第3點經濟規模( Economies of scal e)。大部分的生意都是能夠訂單(客人)越多，平均成本越低。平均成本=(固定成本+變動成本)/總訂單數，軟體業或是純工具 app 的變動成本是很低的，甚至是將近"0"，平台型的產品通常變動成本也很低。因此在供給面的平均成本可以下降的很快。然而開餐廳、開幼稚園等等實體店每每要拓張的時候，都需要增加相當的成本，變動成本基本上變化不大。而電商介於兩者之間，其中自製商品的品牌電商其變動成本通常要到很大的生產規模才有可能會階段性下降生產成本。

第4點品牌( Branding )

品牌很重要，這個想必是無庸置疑的事情了。好的品牌行銷能夠吸引人們對產品的興趣。但是在這本書中更強調，品牌需要實力的支持，如果沒有好的產品，做在多吸引人眼球的品牌行銷都是枉然。

除了電商以外，絕大多數的網路公司相對不是這麼重視品牌。然而前陣子我們去矽谷參訪的時候，從 evernote 身上學到了一個品牌課，打造工具型產品的公司除了功能性以外，也值得追求品牌力，原來品牌可以讓你的 app 開啟率隨著時間的增加變得越來越高(詳見Evernote smile graph)。因為品牌形象越好，就會有越多人討論這個 app ，而許多安裝過這個 app 的人，會想起它來，進而從新開始使用。 evernote 在許多戰術與策略上都貫徹了提升品牌價值的作法，不論是 app本 身不斷的優化以外，自行開發周邊商品也都以追求設計精品為大方向，甚至連做一本與 app 功能結合的筆記本都選擇跟著名的筆記本廠商 moleskine 合作開發很昂貴但是很高品質的筆記本，而非開發一本讓每個使用者都能夠輕鬆入手的筆記本。

願景x策略x戰術x執行力=成果

這本書提到很多關於產品打造以及創業初始時需要注意的事情，我的心得是:"要有很棒的idea，在策略上它要有成為壟斷市場潛力的本質，然後再開始一步步地去擬訂戰術去執行它。"(有點像南瓜計畫的心得)

綜合而言，作者要傳達給我的重要的精神是:" Dream Big, think smart, act small."

Adrian / Fandora Co-founder

從0到1之前，先了解自己，不懼於與人不同

有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？

這個問題簡單卻深遠，貫穿了從0到1整本書。

不管是普通的生活、每天的工作、或是正在創業的題目，大家曾經問過自己這個問題嗎？

從0到1 這本書開頭問了這個問題，引發了我許多了想法，我覺得台灣人有兩個極端都不好，一個是太盲從，從蛋塔店、飲料店、咖啡店，到現在做App，常常都是為了做而做，從來沒仔細想過需求面，甚至是做這件事是否有辦法自我滿足。

另一種則是為了創新創意而創新創意，為了做出一個從來沒有的服務而做，最後才發現原來可能是需求並不存在。

水平性或垂直性進步

這兩個問題帶出了書中所說的水平性進步(從1到100)或是垂直性進步(從0到1)，如果以例子來講，水平性進步像是我知道了大家愛喝手搖飲料，所以就透過連鎖體系，開了數以千家，進而擴大營業額。而垂直性進步就是當大家都在養吃的更少，跑的更遠的馬時，研發出汽車來。

台灣不知為什麼有根深蒂固的成本概念，例如拿鐵不就是咖啡加牛奶嗎，所以星巴克賣150元，我跟它弄出一樣的產品，成本壓低點，然後賣75元，我就會賺大錢了。

水平性進步很容易遇到的就是競爭，而這樣的完全競爭，很可能會導致最後誰都不是贏家，例如如果大家努力培養出一群只愛比價的消費者，重視價格遠大於價值，那大家的生意都無法有好利潤，也沒辦法提供出更優質的服務。

不過我對於垂直性進步最大的問題則是，如何避免為了創新獨特而創新？

而這又回到一開始的問題：有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？我想需要透過體驗生活與觀察其他人的生活，再加上不循規蹈矩的嘗試，或許是找到垂直性進步的契機。

沒有對錯，只有選擇

現在的我創業題目是透過甘仔店App 販售異國零食，可以說是貿易業、零售業、電子商務或是App產業，但似乎不管怎麼看，都不符合垂直性進步的條件，不過其實有些時候，當你在單一產業走的越久越深，越有機會挖掘出新機會，順序聽來很怪，不過如果先從1到100，再歸0之後從0到1，好像也不錯！

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我是JumpLife 的 創辦人與CEO Ben，與一群創業的好朋友每週約定一本書，把閱讀和討論的心得在網路上與大家討論，歡迎大家加入我們的討論。

一本不只講創業的創業書 - 從 0 到 1

從 0 到 1，我們從矽谷的天才、Paypal 幫老大的 Peter Thiel 的書中看到了什麼？

我個人覺得這本書綜合了 Peter Thiel 自己對萬物的理解，超然的觀點，書中從歷史、環境演變告訴我們如何從 0 到 1，其觀點不只能適用在創業、甚至可以套用在一般日常生活中。

「有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？ 」是這本書的開頭，為什麼創新往往是跌破大家的眼鏡而生，個人電腦的普及、 iPhone、iPad 的誕生，都體現了這個原則。

這讓我回想到之前另外一本書：「The Start-up of you」- 作者為 Paypal Mafia 的另外一位 Reid Hoffmen，其中提到，30 年前為樓梯式的社會，什麼叫樓梯式的社會，求學時認真念書，考到好學校，大約畢業時可以找到年新優渥的工作，工作 10 年後可以有錢買房、買車，當個主管，約莫 60 歲可以退休，含飴弄孫。這 10 年來，產業、科技大幅變遷，所有環境的速度以 100 倍在變化，公司不再只需要一種能力的人，每 5 年就會有一家改變世界的公司出現，好學生不一定可以在找到好工作，工作 10 年不一定買得起房、起車，也不一定可以當到主管（因為主管也還沒變為主管），因為薪資降低，60 歲也不一定可以退休，傳統樓梯式的社會以全被打亂，無法找到出口。

我們必須了解現在的社會呈現冪次法則，而在冪次法則中的社會，如果你只用一模一樣的方式在做一樣的事，那只會得到更不好的結果，所有新服務、新的改變世界的公司為什麼都是橫空出世，都具有獨佔企業的特性：1.專利技術、2.網路外部性、3.經濟規模、4.品牌，書中也提到，每個獨佔事業都應該由非常小的市場出發，在小市場可達到真正獨佔的角色，才有可能在未來成為影響世界的公司。

對我來說，這也是台灣創業者該學習的路，在創業的過程中，由於台灣的市場規模較小，常讓大家陷入自我的迷思中，如何初期在小市場快速達到第一，有較顯著的成績後吸引投資人，同時間發掘擴大市場的機會，會是我自己近期內最大的課題。

Jeffrey

心裡想著競爭，就很難作大

當你心裡想著競爭，這意謂著你需要提供比競爭對手更好的產品或服務、甚至是更便宜的價格在相同的市場中贏得客戶。提供比對方更好的產品或服務，需要的成本就會比對方高，如果定價還比對方低，那毛利就會非常低。

在完全競爭下，長期來看，沒有公司可以得到經濟利潤，因為大家提供的產品或服務都會差不多，價格也會降至最低點。在完全競爭下，企業只能專注在今天的利潤，因此無法規劃長遠的未來，只有一件事可以讓企業超越求生的日常殘酷廝殺，就是取得獨占利潤。

當你心裡想著競爭，你就會全心注意競爭對手的動態卻忽略了自己該有的方向，最後成為了一個跟隨者，在這個 power law 的世界裡，只有第一名全拿，第二名以後完全沒有任何的機會。

所以如果想要創造、並長久留住價值，不應該建立一個沒有差異化的產品模式，把注意力從競爭對手移至你的客戶，想想「有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實」，創造一個獨占事業，一個 10 年後還會存在的事業。


Louis , Co-Founder of  電子豹

創業和做生意完全不一樣！！一個是0到1，一個是1到N

創業是一個探索未知的旅程，沒人可以告訴你接下來會發生什麼事或是該怎樣做決定。創業者需要花很多時間去了解這個世界的運作，挑戰現存的機制和事物。誰跟你說一台車子就是要四個輪子？！洗衣機就是長得現在這個樣子？！而這是推升世界進步的動力，橫空出世的產品或服務都將大大影響著全人類，當然也會帶來可觀的財富重分配。

大部份的人都有一種似是而非的觀念，認為創業就是做生意，就是開一間公司。我認為這有本質上的極大差別。你可以開一家雞排專賣店，做的產品比別人家的好吃，食材的供應鏈管理比競爭者有效率，門市的選擇透過數據分析找出最好的地點...但這都是在1到N的過程。今天沒有要討論0到1比較難還是1到N哪個比較有價值，但兩個階段所需要的概念的確不一樣。

Peter Thiel這本書告訴我們很多0到1的例子和觀念，鼓勵所有創業者專注在“神秘”的摸索，有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？！在社會主流價值觀下，創新本就是一個不可能的任務，這也是為什麼進步不會自動發生。人類社會發展自今已經有著許多創新，讓我們可以成為萬物之靈，但要繼續下去（或人類滅亡）我們還需要更多偉大的改變。

這是在EZTABLE創業的第六年，在此之前台灣餐飲產業沒有”網路訂位“這樣的服務與產品，算是0到1的一個體現。


                                                                                           Peter Hsieh , Co-Founder of  EZTABLE